ในห้วงเวลาที่วิกฤตโควิด-19 ยังไม่ผ่านพ้นไป คงไม่มีคาถาใดที่ทุกคน ทุกองค์กร ทุกธุรกิจ จะยึดเป็นกำลังใจได้เท่า “ในทุกวิกฤต มีโอกาสเสมอ” โดยแนวคิดนี้ได้รับการพิสูจน์จากหลากหลายองค์กรธุรกิจแล้วว่าสามารถใช้เป็นหลักชัยเพื่อฝ่าวิกฤตโรคระบาดครั้งนี้ที่ส่งผลกระทบทำให้หลายธุรกิจหยุดชะงักหรือซวนเซไปได้จริง บริษัท ทีเคเค คอร์ปอเรชั่น จำกัด ผู้จัดจำหน่ายสินค้าในระบบควบคุมการผลิตอัตโนมัติในโรงงาน คือ หนึ่งในหลายองค์กรที่ใช้คาถานี้ฝ่าทุกอุปสรรค จนในวันนี้ยังดำรงอยู่ได้อย่างมั่นคงท่ามกลางวิกฤต ด้วยยอดขายลดลงเพียงเล็กน้อยเท่านั้น อะไรคือเคล็ดลับความสำเร็จของบริษัทฯ ในการ ‘ปรับองค์กรฝ่าวิกฤต’ ในครั้งนี้
ผู้ที่จะมาให้คำตอบที่ดีที่สุด คือ กัลยาณี คงสมจิตร ประธานกรรมการ บริษัท ทีเคเค คอร์ปอเรชั่น จำกัด ที่ได้ให้สัมภาษณ์ถึง แนวทางที่องค์กรยึดมั่นและปฏิบัติตลอดช่วงเวลาแห่งวิกฤตที่ผ่านมา ซึ่งเราได้เรียบเรียงมาเป็นบทความ เพื่อให้ทุกคนได้เรียนรู้ไปพร้อมกัน
ทักษะ Let it go! ของผู้บริหาร ต้องนำมาใช้ให้ทันการณ์ เพื่อ ‘ปรับองค์กรฝ่าวิกฤต’
ถ้าเราได้รับมรดกมาจากพ่อแม่ ไม่ว่าจะเป็นอสังหาริมทรัพย์ หรือทรัพย์สินใดๆ เหล่านี้ คือ โภคยทรัพย์ แต่ถ้าเป็น อริยทรัพย์ หมายความถึง ทรัพย์ที่ยิ่งให้ ยิ่งเพิ่มพูน ยิ่งให้ ยิ่งมี นำสู่การต่อยอด ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นสิ่งที่เป็นนามธรรม อย่าง ความรัก การศึกษา ทัศนคติที่ดี เหล่านี้ จริงๆแล้ว เป็นสิ่งที่มีค่ามาก เหมือนการมีครอบครัวที่ดี ก็เป็น Family Value อย่างหนึ่ง
ฉันใดก็ฉันนั้น ในการ ปรับองค์กรฝ่าวิกฤต เราก็ต้องหาให้เจอว่า อะไรคือ “อริยทรัพย์” ขององค์กร ซึ่งหมายถึง จุดแข็งที่องค์กรต้องมี เพื่อพาองค์กรฝ่าวิกฤตไปให้ได้ อีกส่วนหนึ่งต้องหาให้เจอว่าอะไรคือสิ่งที่ช่วยให้เราขับเคลื่อนองค์กร ยกระดับองค์กรไปสู่สิ่งที่ท้าทายมากกว่า
แน่นอนว่า คำตอบที่ค้นหานี้ไม่ได้อยู่การมีตึกสำนักงานใหญ่ๆ มีคนทำงานจำนวนมาก เพราะวิกฤตที่ผ่านมา ทำให้เรารู้แล้วว่า องค์ประกอบเหล่านี้สะสมไปก็เท่านั้น เมื่อวิกฤตมา มันไม่ได้ช่วยให้องค์กรพ้นจากวิกฤตนี้ได้เลย
แต่สิ่งที่ทุกองค์กรและผู้นำองค์กรทุกคน ต้องให้ความสำคัญ คือ สิ่งที่เป็นจุดแข็งที่แท้จริงขององค์กรที่ทำให้องค์กรดำรงอยู่ได้ท่ามกลางกระแสวิกฤตที่เกิดขึ้น “ความเท่” นี้ต่างหากที่เราต้องหามันให้เจอ
ทั้งนี้ จุดอันตรายที่สุดที่อาจทำให้หลงทางได้ คือ การไปยึดติดกับสิ่งที่ดูเหมือนว่าจะเป็นจุดแข็ง แต่แท้จริงแล้ว นั่นไม่ใช่จุดแข็ง บางครั้งสิ่งนั้นเป็นจุดอ่อนด้วยซ้ำ แต่หลายคนไปยึดติดกับมัน ยกตัวอย่าง ที่ดินทำเลทอง ที่ตั้งของสำนักงานฯ ที่ทำให้เรามีภาระ แบกหนี้สิน ไว้ ทำทุกอย่างเพื่อยึดเอาที่ดินนี้ ให้อยู่กับเราไปตลอดให้ได้ ขณะที่สถานการณ์จริงที่ต้องจัดการเร่งด่วน คือ ยอดขายก็กำลังตกลงเพราะวิกฤต และรายได้ที่จะต้องหามาเพื่อจ่ายเงินเดือนให้กับพนักงานมากกว่า
ความท้าทายต่อมา ที่ผู้บริหารทุกคนต้องก้าวข้ามผ่านให้ได้ คือ เมื่อเห็นอยู่แล้วว่า วิกฤตกำลังกระหน่ำ ถาโถมเข้ามาอยู่ เราจะ “Let it go” ทรัพย์สินนอกกายที่กล่าวมานี้ได้ไหม ถ้าคำตอบคือปล่อยมันไปไม่ได้ แสดงว่าเราจะยึดเอาไว้อย่างนั้นหรือ ด้วยเหตุผลที่เอาไปจับว่า เพื่อจะรักษาให้เป็นมรดกตกทอดของลูกหลาน
จะดีกว่าไหม ถ้าคิดในทางกลับกัน แล้วมองว่า Core competency หรือความเชี่ยวชาญ ความสามารถ ที่แท้จริงขององค์กร คืออะไร ซึ่งแน่ใจเหลือเกินว่าไม่ใช่การเก็งราคาที่ดินแน่นอน แต่มันอยู่ที่การหาคำตอบให้กับปัญหาที่ว่าจะทำอย่างไรให้ธุรกิจของเราไปรอดอย่างยั่งยืนและเติบโตได้จริงๆ คืออะไร
เพราะตราบใดที่ผู้นำองค์กรยังหาคำตอบให้ทุกคำถามที่กล่าวมานี้ไม่เจอ นั่นหมายความว่า องค์กรนั้นก็ยังคงต้องหลงในวังวนของปัญหาที่เกี่ยวพันเป็นงูกินหาง
คิดใหม่ ทำใหม่ ด้วยการบริหารจัดการที่เหมาะสม พร้อมพาองค์กรฝ่าวิกฤต
ส่วนประเด็นต่อมา ที่อยากพูดถึงนั่นคือ การบริหารจัดการ “คน” ที่หลายองค์กรมักจะมองว่า การมีคนเก่งอยู่กับองค์กรเยอะๆ เป็นเวลานาน จะดีต่อองค์กร แต่ต้องบอกว่าจากประสบการณ์ของตนเอง ในการบริหาร TKK Corporation เรารู้เลยว่า การมีพนักงานจำนวนไม่มาก ไม่ได้หมายความว่า Performance ขององค์กรนั้นจะไม่ดี
เพราะที่ผ่านมา จากช่วงต้นปี 2563 ที่เรามีคนทำงานอยู่ประมาณ 104 คน จนถึงตอนนี้ คนทำงานของเรา มีทั้งหมด 84 คน และเมื่อมีคนทำงานลาออก ทางบริษัทฯก็ไม่ได้รับคนเพิ่ม จนในตอนนี้ก็พูดได้อย่างเต็มปากว่า เราอยู่ได้ ยืนยันได้ด้วยยอดขายที่ไม่ได้ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ แต่กลับกลายเป็นว่าปีนี้เราสามารถลดค่าใช้จ่ายไปได้ถึง 20 ล้านบาท
ทั้งนี้ ปัจจัยที่ทำให้ค่าใช้จ่ายขององค์กรลดลง คือ การหันมาสำรวจและดูแลองค์กรของตัวเอง ทำให้ได้เห็นว่าค่าใช้จ่ายอย่าง ค่าน้ำมันรถของเซลล์ สามารถลดลงได้ด้วยการบริหารจัดการวิธีการเดินทางของเซลล์ ด้วยการอบรมให้พนักงานขายวางแผนการเดินทางไปพบลูกค้าโดยจัดอันดับการเดินทางตามเส้นทางที่ชัดเจน ส่งผลให้สามารถประหยัดค่าน้ำมันไปได้มาก
ขณะที่การปรับรูปแบบการทำงานให้เป็นระบบ ระเบียบ เป็นขั้นตอนมากขึ้น ก็ช่วยให้ประหยัดค่าใช้จ่ายขององค์กรได้เช่นกัน ดังนั้น เมื่อ TKK ทำได้ เราก็อยากแชร์วิธีนี้ไปยังทุกองค์กรด้วยเช่นกัน ยิ่งถ้าลงมือทำและปรับเปลี่ยนเร็วเท่าไร ผลลัพธ์ที่ดีก็เกิดขึ้นได้เร็วเท่านั้น
ต่อไปเป็นเรื่องของการบริหารจัดการ stock ของสินค้าในบริษัทที่ดีขึ้นมาก จากยอดขายสินค้าของบริษัทปีที่แล้วประมาณ 800 ล้านบาท โดยเรามีการทำ stock สินค้ามูลค่าเกือบ 30-40 ล้านบาท มาในปีนี้ อานิสงส์จากการปรับเปลี่ยน ไปบริหารจัดการ Stock ที่ดี ทำให้ยอดขายของเราไม่ตก
และอีกหนึ่งเรื่องที่ทำให้เราประสบความสำเร็จในการบริหาร stock ที่ดี คือการที่เราพูดคุยกับคู่ค้าที่อยู่ต่างประเทศ แล้วขอให้เขาจัดพื้นที่ไว้จัดเก็บสินค้าที่เราส่งไป ซึ่งก็ช่วยลดต้นทุน การจัดพื้นที่ และการเก็บสินค้า stock ของเราไปได้ไม่น้อย
ค้นหา ความชำนาญ ของธุรกิจตัวเองให้เจอ แล้วต่อยอดความร่วมมือ เปลี่ยน คู่แข่ง เป็น คู่ค้า เดินสู่ความสำเร็จไปด้วยกัน
ที่ผ่านมา มีองค์กรหรือบริษัทไม่น้อย ที่เมื่อมีออเดอร์เข้ามาล็อตใหญ่ สิ่งแรกที่ทำ คือ การซื้อเครื่องจักร ขยายกำลังการผลิต แต่พอในช่วงวิกฤต งานหดหาย เครื่องจักรที่ซื้อมาก็ไม่ได้ใช้งาน หยุดนิ่ง คนงานก็นิ่ง
หากไม่อยากให้สถานการณ์เลวร้ายนี้เกิดขึ้นกับองค์กร ผู้บริหารควรต้องหาความเก่ง ความชำนาญ ของธุรกิจตนเองให้เจอ ยกตัวอย่าง ถ้าคุณบอกว่า บริษัทของคุณเก่งในด้านการผลิตแบบ OEM หรือ รับจ้างผลิต ก็ยอมรับด้วยว่าทุกครั้งที่คนมาจ้างเราผลิต นั่นก็ไม่ใช่แบรนด์ของตนเอง แล้วพอได้ออเดอร์เพิ่มมา ก็ไปซื้อเครื่องจักรเพิ่ม เท่ากับไปเป็นหนี้เพิ่ม นี่เป็นแนวทางที่ถูกต้องแล้วหรือ
เทียบกับการปรับเปลี่ยนมาเลือกวิธี outsource หรือส่งงานบางส่วนให้บริษัทอื่นผลิต จะดีกว่าหรือไม่ เพราะถ้าทำได้ ย่อมเป็นหนทางที่ทำให้เราไม่ต้องมาเพิ่มความเสี่ยงด้วยการซื้อเครื่องจักรใหม่อย่างที่กล่าวมาได้
ขณะเดียวกัน ในตอนนี้ แนวคิดการ “Share resources” น่าจะเป็นแนวทางที่เหมาะสมกับการดำเนินธุรกิจในยุคนี้
เพราะวิกฤตครั้งนี้ ได้มาลบล้างการให้ค่ากับ “คู่แข่ง” ที่แต่เดิมคือบริษัทหรือองค์กรที่ทำธุรกิจเดียวกับเรา ต้องทำยอดขายแข่งกัน แล้วเปลี่ยนมาโฟกัสกับ “คู่แข่ง” ที่อาจจะเป็น เชื้อโควิด-19 ซึ่งก่อกวนการทำธุรกิจอยู่ในตอนนี้แทน
ดังนั้น ในเวลานี้ ทุกคน ทุกธุรกิจ ล้วนเปลี่ยนสถานะใหม่เป็น “คู่ค้า” “พาร์ทเนอร์” ของเราทั้งสิ้น
ผู้บริหารยุคนี้ จึงควรคิดต่างมุมว่า คู่แข่ง คือคนที่ทำธุรกิจเหมือนเรา มีทุกสิ่งทุกอย่างเหมือนเรา เมื่อเป็นแบบนี้ อย่ากระนั้นเลย ถือโอกาสนี้ เปลี่ยนคู่แข่งเป็นมิตรแท้ มาผสานความร่วมมือ ทำธุรกิจในแบบเอื้อกัน คู่ขนานกันไปแบบ Sharing resources ได้ไหม
เพราะกรอบความสำเร็จใหม่ ที่วิกฤตโควิดสร้างให้ นั่นคือใครที่มี Sharing resources มาก ยีอมเท่ากับว่าองค์กรนั้นจะสามารถลดต้นทุนการผลิตให้ต่ำลงได้
และองค์กรแบบนี้เองที่จะได้ชื่อว่ามี “ความอึด” สูง โดยองค์ประกอบที่จะสร้างความอึดนี้ ก็ต้องมาหากันว่ามันคืออะไร ที่จะทำให้เราอยู่ยาวได้ ฝ่าวิกฤตนี้ไปได้
ฟังคำตอบพร้อมปรับใช้ ความอึด แบบไหน ที่องค์กรธุรกิจยุคโควิดคู่ควร
ปัจจัยแรกที่จะสร้าง ความอึด ที่คู่ควรกับองค์กรยุคโควิดนี้ คือ การวางแผนใช้เงินสดในยามนี้ให้น้อยที่สุดในแต่ละเดือน เพื่อให้ มีรายได้ที่เพียงพอเพื่อมาหล่อเลี้ยงและพยุงให้กิจการอยู่รอดไปตลอดในช่วงวิกฤตก่อน
และถ้าเป็นไปได้ ก็ต้องพยายามอย่าเลย์ออฟพนักงานออก แต่ต้องประคับประคองธุรกิจให้อยู่ได้อย่างต่อเนื่องไปให้ได้ในช่วงนี้ ย่อมเป็นโซลูชั่นที่ดีที่สุด
ทั้งนี้ โดยส่วนตัวเชื่อว่า เมื่อวิกฤตตกต่ำจนถึงจุดต่ำสุด อีกไม่นาน สถานการณ์นี้จะฟื้นตัวขึ้น หากเราอดทนรอให้ถึงเวลานั้นได้เมื่อไร ทุกคน ทุกธุรกิจ ก็จะฟื้นคืนชีพได้อีกครั้ง
วิกฤตครั้งนี้ จึงเป็นครูที่ดี เพราะมาสอนให้ผู้นำองค์กรรวมถึงผู้บริหารทุกคน หันมาประเมินสถานการณ์ หันมาทบทวนการทำธุรกิจของตน ว่าตนเองแบกรับอะไรไว้มากน้อยขนาดไหน
ถ้ามองเห็นว่าตนเองมีหินสองก้อนถ่วงน้ำหนักตนเองไว้ การทำธุรกิจที่เปรียบเหมือนการดำน้ำครั้งนี้ ก็ย่อมไปต่อไม่ไหว แต่ถ้าเราสามารถเอาหินสองก้อนนี้ออกไปจากตัว แน่นอนว่าตัวเราก็จะเบาขึ้น ซึ่งทุกองค์กรทำได้ด้วยหลักการ Lean Management นั่นเอง
Lean Management เปรียบไปแล้วก็เป็นแอนติบอดี้หรือภูมิคุ้มกันชั้นดีที่จะสร้าง “ความอึด” ให้กับองค์กร ทำให้ทุกธุรกิจสามารถ ปรับองค์กรฝ่าวิกฤต ได้สำเร็จนั่นเอง
กอปรกับ ทุกองค์กร ควรวางแนวทางบริหารจัดการกับความเสี่ยงหรือ Risk Management ไว้ด้วย จึงจะปิดประตูความเสี่ยง พาธุรกิจฝ่าวิกฤตครั้งนี้ไปได้ในที่สุด
จากประสบการณ์ที่ได้พบเจอมา อยากสื่อสารไปยังผู้นำและผู้บริหารองค์กรทุกคนว่า แม้ในวันนี้วิกฤตยังไม่มาถึง แต่เมื่อมองไปที่เส้นขอบฟ้า ซึ่งอยู่ไกลสุดลูกหูลูกตา เราเห็นเมฆหมอกมืดดำมันคืบคลานเข้ามาแล้ว เพราะฉะนั้น เราอยู่เฉยไม่ได้ ต้องตื่นตัวตลอดเวลา ต้องหยิบอาวุธทางความคิดไว้ให้ครบมือ พร้อมนำมันมาปรับใช้ให้ทันการณ์
เพราะวิกฤตครั้งนี้มาสอนให้ทุกคนได้รู้ว่า อะไรก็เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ต่อจากนี้ไป วิกฤตจะเกิดขึ้นเป็นระลอกสอง ระลอกสาม ก็ทำอะไรเราไม่ได้แล้ว ถ้าเราพร้อมเปลี่ยนแปลง ไม่ยึดติดกับตำราการดำเนินธุรกิจแบบเดิม พร้อมทำองค์กรให้ Lean หรือตัวเบาที่สุด เรียกว่าถ้าเป็นวิธีการลดน้ำหนัก ก็เป็นการลดน้ำหนักที่ทำให้เกิดผลในเวลาที่รวดเร็วที่สุด
แน่นอนว่าการเปลี่ยนแปลงหรือปรับเปลี่ยนในรูปแบบนี้สำหรับหลายองค์กร เหมือนเป็นการหักดิบ ที่สร้างความทรมานให้ทุกภาคส่วน ตั้งแต่ผู้บริหารถึงพนักงานทุกคน แต่เชื่อเถอะว่าจะเป็นแค่ช่วงเดียว ถ้าผ่านช่วงเวลานั้นมาได้ ก็จะรู้ว่ามันไม่ได้ยาก แถมช่วยปลดล็อคให้เราหลุดพ้นจากกับดักที่ดึงให้องค์กรจมดิ่งลงไปได้ด้วย
ในช่วงวิกฤตนี้ ผู้บริหารก็คือผู้ชี้ชะตาว่าบริษัทหรือองค์กรจะไปรอดหรือไม่ ถ้าบริษัทฯประสบปัญหา เราไม่สามารถโทษคนทำงานได้เลย คนที่จะโทษ คือ ผู้บริหารสูงสุด ว่ามีวิสัยทัศน์ในการพาองค์กรฝ่าวิกฤตอย่างไร กล้าเสี่ยง กล้าเปลี่ยน เพื่อนำไปสู่ทางรอดขององค์กรหรือเปล่า
อย่างไรก็ดี ด้วยการปรับเปลี่ยนหลายด้านที่เกิดขึ้นในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา เชื่อว่าหลายองค์กรต้องเผชิญหน้ากับพนักงานสองรูปแบบใหญ่ๆ นั่นคือ พนักงานที่บอกให้ปรับการทำงานแล้วเชื่อฟัง และปฏิบัติตาม กับพนักงานที่รับฟังแนวทางการปรับเปลี่ยน แต่ไม่ปรับตาม
ที่ TKK Corporation เราเจอกับสถานการณ์นี้เช่นกัน โดยสัดส่วนของพนักงานที่พร้อมปรับเปลี่ยนในประเภทแรก กับ พนักงานที่ไม่ปรับเปลี่ยน คือ 80 : 20 คำถามที่เกิดขึ้นต่อมา คือ แล้วเราจะทำอย่างไรกับพนักงานส่วนน้อยที่ไม่ปรับเปลี่ยน จากประสบการณ์ของตนเอง สิ่งที่จำเป็นต้องทำอย่างแรก คือ การสื่อสารที่ถูกต้อง เพราะแน่นอนว่า เราไม่ต้องการให้คนส่วนน้อยนี้มาครอบงำทางความคิดกับพนักงานส่วนใหญ่เลย
โดยเทคนิคในการสื่อสาร นั่นคือ ต้องสื่อสารชัดเจนว่า ทางบริษัทฯ ไม่ได้จ้องจะมาจับผิดการทำงานของคุณ แต่เรามาเสนอข้อเสนอในรูปแบบของกระบวนการและขั้นตอนที่ทางบริษัทฯอยากเจรจา พูดคุย ซึ่งสิ่งที่เราทำ คือ การดึงตัวพนักงานที่ดูเหมือนว่าจะแป็นตัวตั้งตัวตีในการต่อต้านความเปลี่ยนแปลงนี้มาอยู่ในทีมผู้บุกเบิกสู่การทำงานในรูปแบบใหม่
ทั้งนี้ เราขอนิยามว่านี่ไม่ใช่การ “ปฏิวัติ” แต่เป็นการ “ปฏิรูป” โดยการปฏิรูปนี้ไม่ได้เกิดในชั่วข้ามคืน เพราะฉะนั้นต้องมีการวางแผนดำเนินการ ด้วยความพยายามดึงให้พนักงานทุกคนได้เข้ามามีส่วนร่วมออกเสียงและตัดสินใจว่าจะยอมรับความเปลี่ยนแปลงไหนบ้าง
ถึงแม้ว่า ผู้บริหาร จะต้องเป็นผู้รับผิดชอบภารกิจในการพาองค์กรฝ่าวิกฤตเต็มๆ ทว่า ระหว่างทางไปสู่เป้าหมายนั้น จะต้องมีการตัดสินใจ ผู้บริหารควรต้องกระจายหน้าที่ในการตัดสินใจนี้ไปยังทีมงานฝ่ายต่างๆ เพื่อระดมความคิดเห็น
เพราะ “วิกฤตโควิด” ครั้งนี้ สอนให้เราคิดแบบใหม่ คิดแบบรอด ต้องรอดเป็นหมู่ ถ้าจะตาย ก็ตายเป็นหมู่ และการที่จะรอดเป็นหมู่ก็ต้องวางแผนทำงานกันเป็นทีม จะทำงานคนเดียวไม่ได้
นอกจากนั้น อีกหนึ่งบทเรียนที่ได้จากวิกฤตโควิด นั่นคือ องค์กรจะรอดได้ เราต้องมี High flexibility หรือความยืดหยุ่นที่สูงมาก ถ้าเปรียบเป็นหนึ่งยางก็ต้องเป็น ยางยืดคุณภาพดีมากๆ ดึงแล้วสะท้อนกลับไปมาแบบรวดเร็วได้นั่นเอง
ข่าวจาก salika.co
